Promocja cenowa jest jednym z najbardziej kuszących narzędzi marketingu. Efekt widać szybko: sprzedaż rośnie, rotacja przyspiesza, retailer jest zadowolony, a dashboard zaczyna wyglądać lepiej. Problem pojawia się później, kiedy okazuje się, że część klientów kupiła wcześniej niż planowała, część zrobiła zapas, część i tak kupiłaby produkt bez rabatu, a część nauczyła się, że na markę warto po prostu poczekać do następnej promocji. Rabat może więc zwiększyć sprzedaż w tym tygodniu i jednocześnie obniżyć zdolność marki do zarabiania w kolejnych miesiącach. W FMCG pytanie nie powinno brzmieć: „czy promocje działają?”. Oczywiście, że działają. Ważniejsze pytanie brzmi: na czym dokładnie polega ich efekt, kto za niego płaci i co zostaje po zakończeniu promocji.
Wiele marek dochodzi do momentu, w którym promocja przestaje być narzędziem taktycznym, a zaczyna być elementem modelu biznesowego. Sprzedaż bazowa jest niezadowalająca, więc pojawia się obniżka. Promocja daje wzrost wolumenu, dlatego w kolejnym okresie zostaje powtórzona. Retailer widzi, że produkt dobrze reaguje na rabat i oczekuje kolejnych akcji. Konkurencja również obniża ceny. Po pewnym czasie kategoria żyje od promocji do promocji, a pełna cena zaczyna funkcjonować bardziej jako punkt odniesienia niż rzeczywista cena zakupu.
Dla marketingu to szczególnie niebezpieczna sytuacja. Marka inwestuje przez lata w jakość, komunikację, design, dostępność i rozpoznawalność, żeby konsument miał powód zapłacić za nią określoną cenę. Następnie sama uczy go, że najbardziej racjonalną decyzją jest czekanie na czerwony procent przy półce.
Promocje nie są złe. W wielu sytuacjach są potrzebne i mogą być bardzo skuteczne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy firma nie potrafi odróżnić sprzedaży wygenerowanej dzięki promocji od sprzedaży przeniesionej w czasie, skradzionej konkurencji na chwilę albo sprzedanej taniej klientom, którzy i tak kupiliby produkt w regularnej cenie.
Dlaczego promocje są tak atrakcyjne dla organizacji
Największą przewagą promocji cenowej jest szybkość informacji zwrotnej.
Budowanie marki wymaga czasu. Efekt nowego pozycjonowania może być widoczny po miesiącach. Zmiana struktur pamięci konsumentów zachodzi stopniowo. Kampania zwiększająca mental availability nie zawsze daje spektakularny skok sprzedaży następnego dnia.
Obniżka ceny działa inaczej.
Produkt kosztował 9,99 zł, teraz kosztuje 6,99 zł. Klient zauważa różnicę. Sprzedaż rośnie. Wynik można zobaczyć niemal natychmiast.
Dla organizacji funkcjonującej w kwartalnych celach jest to niezwykle atrakcyjne.
Wyobraźmy sobie brand managera, który w ostatnim miesiącu kwartału ma wynik poniżej planu. Może próbować zwiększyć długoterminowy popyt przez komunikację, ale efekt nie pojawi się przed zamknięciem raportu. Może też uruchomić promocję i natychmiast zwiększyć sell-out.
Która decyzja jest łatwiejsza do obrony przed zarządem?
Właśnie dlatego problem nadmiernych promocji nie jest wyłącznie problemem marketingowym. Jest również problemem systemu celów i sposobu zarządzania firmą.
Jeżeli organizacja nagradza przede wszystkim wolumen, bardzo łatwo zwiększyć sprzedaż poprzez cenę.
Jeżeli natomiast mierzy również marżę, sprzedaż bazową, penetrację, efektywność promocji i pricing power, decyzja staje się bardziej złożona.
Wzrost sprzedaży podczas promocji nie odpowiada jeszcze na pytanie, czy promocja zarobiła
To jedna z najważniejszych różnic w ocenie promocji.
Załóżmy, że marka sprzedaje normalnie 10 tysięcy sztuk produktu tygodniowo po 10 zł. Podczas promocji cena spada do 7 zł, a sprzedaż rośnie do 18 tysięcy sztuk.
Na wykresie wynik wygląda bardzo dobrze.
Sprzedaż wzrosła o 80%.
Czy promocja była sukcesem?
Nie da się tego powiedzieć na podstawie samego wolumenu.
Trzeba wiedzieć, jaka część dodatkowych 8 tysięcy sztuk była naprawdę inkrementalna.
Część mogła pochodzić od klientów konkurencji.
To potencjalnie dobra wiadomość.
Część mogli kupić nowi użytkownicy kategorii.
Jeszcze lepiej, szczególnie jeżeli później wrócą do marki.
Część jednak mogli kupić stali klienci, którzy w normalnych warunkach zapłaciliby 10 zł.
W tym przypadku firma nie pozyskała dodatkowego klienta. Po prostu zrezygnowała z części marży na sprzedaży, która prawdopodobnie wydarzyłaby się bez promocji.
Kolejna część konsumentów mogła kupić dwa albo trzy opakowania zamiast jednego, tworząc zapas.
W tygodniu promocji wygląda to jak wzrost.
W kolejnych dwóch tygodniach ci sami konsumenci nie muszą jednak niczego kupować.
W literaturze dotyczącej retail forecasting zjawisko to jest dobrze znane jako pantry loading lub stockpiling. W kategoriach o dłuższej trwałości produktów promocje mogą generować szczególnie silne zakupy zapasowe, po których pojawia się spadek sprzedaży po zakończeniu akcji. Analizy badań scanner data wskazują też, że duża część krótkoterminowego efektu promocji może wynikać ze zmiany marki albo przyspieszenia przyszłego zakupu, a nie ze wzrostu całej kategorii.
To oznacza, że pytanie o skuteczność promocji trzeba zadawać w dłuższym oknie czasowym.
Nie „ile sprzedaliśmy podczas akcji?”, ale:
ile dodatkowego zysku wygenerowaliśmy dzięki akcji po uwzględnieniu tego, co wydarzyło się przed nią i po niej?
Marka może sprzedać więcej i zarobić mniej
To brzmi banalnie, ale w praktyce jest jednym z najważniejszych problemów promocji.
Wzrost wolumenu nie oznacza automatycznie wzrostu zysku.
Załóżmy w dużym uproszczeniu, że produkt kosztuje konsumenta 10 zł, a marża przypadająca producentowi na jednej sztuce wynosi 3 zł.
Jeśli podczas promocji firma oddaje 2 zł z tej marży, na każdej sztuce zostaje jej 1 zł.
Żeby wygenerować tyle samo marży całkowitej, musi sprzedać trzykrotnie więcej produktu.
Jeśli wolumen zwiększy się o 80%, raport sprzedażowy będzie wyglądał świetnie, ale wynik ekonomiczny może być słabszy niż bez promocji.
Oczywiście rzeczywiste modele rozliczeń z retailerami są bardziej skomplikowane. W grę wchodzą rabaty, budżety trade marketingowe, ekspozycje, listingi, mechaniki promocyjne i warunki handlowe.
Ale ekonomiczna zasada pozostaje taka sama.
Każdy punkt rabatu musi zostać odrobiony dodatkowym wolumenem, który nie wydarzyłby się bez promocji.
Dlatego analiza promocji powinna zawsze zaczynać się od marży, a nie kończyć na niej.
Promocja potrafi ukryć problem, którego marka nie rozwiązała
Załóżmy, że produkt sprzedaje się słabiej niż oczekiwano.
Możliwe są przynajmniej cztery scenariusze.
Konsumenci nie znają marki.
Znają markę, ale nie widzą powodu zakupu.
Chcą kupić, ale produkt jest zbyt drogi względem postrzeganej wartości.
Albo oferta jest dobra, lecz dystrybucja i widoczność są niewystarczające.
Promocja cenowa może chwilowo poprawić wynik we wszystkich czterech przypadkach.
I właśnie dlatego może utrudnić diagnozę.
Jeżeli produkt staje się atrakcyjny dopiero po obniżeniu ceny o 30%, to niekoniecznie oznacza, że firma znalazła skuteczną strategię sprzedaży.
Może oznaczać, że regularna propozycja wartości jest zbyt słaba.
W takiej sytuacji kolejne promocje działają jak lek przeciwbólowy. Objaw znika, ale przyczyna pozostaje.
Z perspektywy strategicznej warto więc zadać pytanie: co sprawia, że produkt nie sprzedaje się wystarczająco dobrze bez rabatu?
Być może cena jest rzeczywiście niewłaściwa.
Ale być może problem tkwi w pozycjonowaniu, opakowaniu, dostępności, komunikacji albo samej innowacji produktowej.
Pełna cena jest jednym z najważniejszych testów siły marki
Marka pokazuje swoją prawdziwą siłę nie wtedy, kiedy konsument kupuje ją z rabatem 40%.
Najciekawsze jest to, co dzieje się przy regularnej cenie.
Czy produkt nadal jest wybierany?
Czy konsument widzi uzasadnienie ceny?
Czy konkurencyjna promocja wystarcza, żeby go przejąć?
Czy marka może podnieść cenę bez proporcjonalnej utraty wolumenu?
Kantar opisuje tę zdolność poprzez pojęcie Pricing Power. Chodzi o zdolność marki do uzasadnienia ceny dzięki wartości postrzeganej przez konsumentów.
Analizy Kantar BrandZ wskazują, że marki o silniejszym Pricing Power mogą skuteczniej chronić marże i są mniej podatne na presję cenową. Kantar podkreśla też, że konsumenci są skłonni płacić znacząco więcej za marki mające wysoką zdolność uzasadnienia swojej ceny niż za marki, które takiej przewagi nie posiadają.
To bardzo ważna perspektywa dla marketingu.
Brand building nie jest więc wyłącznie inwestycją w awareness.
Może być inwestycją w zdolność firmy do niewchodzenia w promocję za każdym razem, kiedy konkurencja obniży cenę.
Wojna cenowa rzadko ma szczęśliwego zwycięzcę
Jedna marka obniża cenę.
Druga odpowiada.
Pierwsza przygotowuje większą promocję.
Retailer widzi wysoką elastyczność kategorii i oczekuje kolejnych akcji.
Po kilku miesiącach niemal każdy duży gracz promuje produkt częściej niż wcześniej.
Z perspektywy udziałów rynkowych sytuacja może przypominać intensywną walkę.
Z perspektywy całej kategorii wszyscy mogą jednak zarabiać mniej.
Kantar opisał analizę kategorii FMCG w Meksyku, w której wojna cenowa przynosiła relatywnie niewielki wzrost całej kategorii, podczas gdy poszczególne marki mocniej przerzucały udziały między sobą. W analizowanym przypadku 5-procentowa redukcja ceny przekładała się w przybliżeniu na 5-procentowy wzrost wolumenu, natomiast większe obniżki mogły generować mocniejszy wzrost sprzedaży, jednocześnie zwiększając ryzyko reakcji konkurentów i dalszej presji na rentowność.
To klasyczny dylemat.
Z punktu widzenia pojedynczej marki promocja może wydawać się racjonalna.
Jeżeli zrobią ją wszyscy, cała kategoria może znaleźć się w gorszej sytuacji.
Konsument bardzo szybko uczy się promocji
Marketerzy analizują zachowania konsumentów.
Konsumenci równie skutecznie analizują zachowania marketerów.
Jeżeli marka regularnie pojawia się na promocji co trzy tygodnie, część klientów zaczyna rozpoznawać ten rytm.
Po co kupować dzisiaj za 14,99 zł, skoro prawdopodobnie za kilka dni produkt będzie kosztował 9,99 zł?
W ten sposób promocja może zmienić nie tylko decyzję dotyczącą konkretnego zakupu, ale również cenę referencyjną w głowie konsumenta.
Regularna cena mówi: produkt kosztuje 14,99 zł.
Historia zakupowa konsumenta mówi: nie, ten produkt kosztuje około 10 zł. Trzeba tylko poczekać.
Im częściej marka komunikuje rabat, tym trudniejsze staje się później przekonanie konsumenta do pełnej ceny.
Szczególnie ryzykowne są bardzo głębokie i przewidywalne promocje. Uczą klientów, że cena regularna nie jest prawdziwą ceną marki, tylko kwotą płaconą przez osoby, które nie chciały poczekać.
Marketer powinien odróżniać kupowanie marki od kupowania okazji
Wyobraźmy sobie dwóch klientów.
Pierwszy kupuje markę kawy praktycznie niezależnie od promocji. Lubi smak, ufa marce i przyzwyczaił się do produktu.
Drugi kupuje tę kawę tylko wtedy, kiedy rabat przekracza 25%. W pozostałych tygodniach wybiera dowolną inną markę dostępną w promocji.
W raporcie sprzedaży obaj są klientami.
Strategicznie reprezentują jednak zupełnie inną wartość.
Drugi klient może zwiększać promocyjny wolumen, ale marka nie posiada nad nim właściwie żadnej przewagi poza ceną.
Jeśli konkurencja zaoferuje większy rabat, klient znika.
To właśnie dlatego wzrost penetracji podczas promocji trzeba interpretować ostrożnie.
Pozyskanie nowych nabywców jest wartościowe, jeśli przynajmniej część z nich zostaje z marką po zakończeniu akcji.
Jeśli powracają tylko podczas kolejnego rabatu, firma zbudowała raczej bazę łowców okazji niż bazę przyszłego popytu.
Promocja może być drogim sposobem nagradzania własnych klientów
To kolejny paradoks.
Jednym z celów promocji jest często pozyskanie nowych nabywców.
Tymczasem z rabatu korzystają również osoby, które już kupują markę.
Kantar zwraca uwagę, że duża część klientów korzystających z promocji może należeć do konsumentów, którzy i tak dokonali zakupu bez rabatu. W takim przypadku promocja nie generuje całego widocznego wolumenu inkrementalnego, ale częściowo obniża cenę istniejącej sprzedaży.
Wyobraźmy sobie markę, której najbardziej lojalni konsumenci odpowiadają za dużą część sprzedaży.
Marka obniża cenę dla wszystkich.
Najwięcej oszczędzają ci, którzy kupiliby produkt niezależnie od promocji.
Firma wydaje więc część budżetu promocyjnego na obniżenie wartości transakcji z klientami, których nie trzeba było przekonywać.
To nie oznacza, że promocja jest błędem.
Oznacza, że trzeba wiedzieć, komu właściwie udzielamy rabatu i dlaczego.
Głębokość promocji to tylko jedna zmienna
W praktyce wiele dyskusji sprowadza się do pytania: minus 20 czy minus 30 procent?
Tymczasem efektywność promocji zależy od znacznie większej liczby czynników.
Znaczenie ma długość promocji.
Moment w roku.
Widoczność w sklepie.
Mechanika.
Połączenie z ekspozycją.
Pozycja konkurencji.
Kategoria.
Możliwość magazynowania produktu.
Regularna częstotliwość zakupów.
Liczba wariantów.
Rozpoznawalność marki.
Różnica między ceną promocyjną a ceną konkurencji.
W niektórych kategoriach mechanika „2+1” może zwiększać zapas i średnią liczbę sztuk w koszyku. W innych bardziej efektywna będzie prosta obniżka. W produktach świeżych możliwości stockpilingu są ograniczone, w środkach czystości, kawie, słodyczach czy kosmetykach znacznie większe.
Dlatego nie istnieje jedna „dobra promocja”.
Istnieje promocja odpowiednia do konkretnego zadania.
Promocja launchowa może mieć zupełnie inną rolę niż promocja dojrzałej marki
Nowy produkt ma problem, którego nie ma produkt obecny na rynku od dziesięciu lat.
Konsument go nie zna.
Nie wie, czy warto zaryzykować.
Nie zna smaku, jakości, działania albo doświadczenia z produktem.
W takim przypadku czasowa obniżka może zmniejszyć barierę pierwszej próby.
Przykładowo nowa marka deserów premium może kosztować więcej niż standardowa kategoria. Konsument widzi opakowanie i jest zainteresowany, ale nie wie, czy produkt jest wart ceny.
Promocja launchowa może ułatwić trial.
Strategicznie jest to zupełnie inna sytuacja niż marka, która od pięciu lat co drugi miesiąc sprzedaje się taniej.
W pierwszym przypadku rabat pomaga zdobyć pierwsze doświadczenie.
W drugim może być elementem utrwalonego modelu cenowego.
Kluczowe pytanie brzmi więc: co ma wydarzyć się po promocji?
Jeżeli klient spróbuje produktu w cenie 6,99 zł, czy kolejnym razem kupi go za 9,99 zł?
Jeśli tak, promocja mogła być inwestycją w przyszłą sprzedaż.
Jeżeli nie, firma jedynie sprzedała produkt taniej.
Sampling i obniżka ceny to nie to samo
Jeżeli celem jest trial, marketer ma więcej możliwości niż rabat.
Sampling pozwala konsumentowi spróbować produktu bez obniżania jego regularnej ceny referencyjnej.
W niektórych kategoriach może więc być strategicznie ciekawszy.
Wyobraźmy sobie nowy napój premium.
Firma może obniżyć cenę z 9,99 zł do 5,99 zł.
Może również zachować cenę i zainwestować część budżetu w degustację.
W pierwszym przypadku konsument może nauczyć się, że produkt jest wart około 6 zł.
W drugim doświadcza produktu, ale regularna cena pozostaje nienaruszona.
Oczywiście sampling ma własne ograniczenia i koszty. Nie zawsze jest skalowalny, a nie każdy konsument po próbce dokonuje zakupu.
Pokazuje jednak ważniejszą zasadę:
mechanika powinna wynikać z bariery, którą chcemy usunąć.
Jeśli barierą jest brak doświadczenia, nie zawsze odpowiedzią musi być cena.
Promocja może pomóc retailerowi bardziej niż marce
Relacja producent–retailer w FMCG komplikuje cały temat.
Producent może patrzeć na promocję jako inwestycję w markę.
Retailer może patrzeć na nią jako narzędzie generowania trafficu, częstotliwości wizyt, wartości koszyka albo atrakcyjności gazetki.
Te cele nie zawsze są identyczne.
Produkt znanej marki w mocnej promocji może być świetnym „magnesem” dla sieci handlowej. Konsument przychodzi po konkretną okazję, a przy okazji kupuje kilkanaście innych produktów.
Dla sklepu ekonomika może wyglądać bardzo dobrze.
Dla producenta zależy od tego, ile dodatkowej wartości rzeczywiście powstało dla jego marki.
Dlatego negocjacje promocyjne nie powinny dotyczyć wyłącznie wysokości rabatu.
Ważne są ekspozycja, dodatkowe placementy, widoczność w aplikacji, komunikacja CRM retailera, udział w retail media, dostępność produktu i możliwość pozyskania danych.
Promocja z dobrą ekspozycją może działać inaczej niż identyczna obniżka ukryta na standardowej półce.
Retail media zmienia sposób myślenia o promocjach
Rozwój retail media tworzy dla marek nowe możliwości.
Retailer ma dane o rzeczywistych zakupach. Wie, kto kupował kategorię, kto kupował konkurencję, kto przestał kupować markę, a kto jest nowym użytkownikiem.
To pozwala odejść od modelu, w którym ten sam rabat otrzymuje każdy.
Przykładowo marka kawy może skierować ofertę do osób, które regularnie kupują konkurenta, zamiast obniżać cenę wszystkim użytkownikom.
Może przygotować mechanikę rekrutacyjną tylko dla nowych klientów.
Może próbować reaktywować osoby, które dawniej kupowały markę.
Może również połączyć rabat z komunikacją konkretnej innowacji.
Im lepsze targetowanie promocji, tym większa szansa, że budżet będzie finansował zmianę zachowania, a nie zakupy, które wydarzyłyby się tak czy inaczej.
Private label zwiększa presję na cenę, ale odpowiedzią nie zawsze powinien być rabat
Rosnąca siła marek własnych jest jednym z największych wyzwań producentów FMCG.
Private label coraz rzadziej oznacza wyłącznie najtańszą opcję. W wielu kategoriach jakość produktu, design opakowania i innowacyjność marek własnych zbliżyły się do marek producenckich.
To powoduje, że tradycyjny brand znajduje się pod podwójną presją.
Z jednej strony musi uzasadnić premię cenową.
Z drugiej retailer kontroluje ekspozycję własnej marki.
Najprostszą reakcją producenta jest obniżenie ceny.
Ale jeśli marka producencka regularnie redukuje premię cenową do poziomu private label, może podważać własny argument za wyższą ceną.
Strategicznie mocniejszą odpowiedzią może być inwestycja w obszary, których nie da się tak łatwo zastąpić: charakterystyczność marki, innowację, smak, format, komunikację, emocjonalną wartość, rozpoznawalność i mental availability.
Cena oczywiście nadal ma znaczenie.
Ale jeśli jedynym sposobem konkurowania z private label jest kosztowanie tyle samo, pytanie brzmi: po co konsument ma potrzebować marki producenckiej?
Polska jest szczególnie ciekawym rynkiem do tej dyskusji
Polski konsument przez ostatnie lata funkcjonował w środowisku silnych zmian cenowych. Okres wysokiej inflacji zwiększył uwagę poświęcaną cenom i wartości koszyka, a dyskonty pozostają bardzo ważnym elementem polskiego handlu.
Jednocześnie wraz ze stabilizowaniem inflacji nie znika doświadczenie konsumenta zdobyte w poprzednich latach. Klienci nauczyli się porównywać ceny, korzystać z aplikacji sieci handlowych, programów lojalnościowych i personalizowanych promocji.
To oznacza, że promocja staje się coraz bardziej zaawansowanym systemem.
Nie jest już tylko żółtą kartką przy półce.
To kupon w aplikacji.
Cena dostępna po zeskanowaniu karty.
Oferta „tylko dzisiaj”.
Pakiet.
Cashback.
Personalizowany rabat.
Promocja dla nowych użytkowników.
Retail media.
Oferta oparta na historii zakupowej.
Dla marketerów oznacza to konieczność znacznie dokładniejszego zarządzania ceną. Jeden wskaźnik „udział sprzedaży promocyjnej” nie wystarczy do zrozumienia rzeczywistego wpływu wszystkich tych mechanik.
Najważniejsza różnica: promocja taktyczna versus uzależnienie od promocji
Promocja taktyczna ma określone zadanie.
Chcemy pozyskać nowych użytkowników.
Wesprzeć launch.
Przyspieszyć rotację przed zmianą opakowania.
Zbudować trial.
Aktywować sezonową okazję.
Zwiększyć penetrację konkretnego kanału.
Promocja ma początek, koniec i kryterium sukcesu.
Uzależnienie od promocji wygląda inaczej.
Akcja pojawia się dlatego, że bez niej sprzedaż jest za niska.
Kiedy się kończy, sprzedaż spada.
Firma odpowiada kolejną promocją.
Po pewnym czasie wynik bazowy jest jeszcze słabszy, więc potrzebna jest kolejna akcja.
To pętla.
W skrajnym przypadku regularna cena produktu istnieje tylko formalnie, ponieważ istotna część wolumenu zawsze sprzedaje się poniżej niej.
Marketer powinien znać baseline
Jeżeli firma chce naprawdę zarządzać promocjami, musi znać sprzedaż bazową.
Baseline odpowiada w uproszczeniu na pytanie: ile sprzedalibyśmy bez promocji?
Dopiero względem niego można oceniać lift.
Jeśli podczas akcji sprzedano 20 tysięcy sztuk, a bez niej spodziewalibyśmy się 15 tysięcy, lift wynosi 5 tysięcy.
Ale to nadal nie wystarcza.
Trzeba zbadać post-promo dip.
Czy po akcji sprzedaż spadła poniżej standardowego poziomu?
Jeżeli tak, część pięciu tysięcy dodatkowych sztuk mogła być zakupem przesuniętym z przyszłości.
Następnie trzeba uwzględnić cannibalization.
Czy promocja jednego SKU zabrała sprzedaż innemu produktowi z naszego portfolio?
Producent może świętować 50-procentowy wzrost sprzedaży wariantu waniliowego, podczas gdy część klientów po prostu nie kupiła w tym tygodniu wariantu czekoladowego.
Na poziomie SKU kampania wygląda świetnie.
Na poziomie całej marki efekt może być niewielki.
Jakie KPI powinny znaleźć się w ocenie promocji
Same sztuki sprzedane podczas promocji to zdecydowanie za mało.
Dojrzała analiza powinna obejmować między innymi sprzedaż inkrementalną, przyrost marży, koszt promocji, zmianę penetracji, rekrutację nowych nabywców, repeat po zakończeniu akcji, cannibalization, stockpiling, post-promo dip oraz wpływ na średnią realizowaną cenę.
Warto również obserwować częstotliwość promocji i udział sprzedaży promocyjnej w całym wolumenie.
Jeżeli z roku na rok coraz większa część sprzedaży marki wymaga rabatu, powinien to być sygnał ostrzegawczy.
Kolejną ważną miarą jest sprzedaż bazowa.
Silny wynik promocyjny przy systematycznie spadającym baseline może oznaczać, że marka wygrywa bitwy, ale przegrywa wojnę.
Segmentuj konsumentów według reakcji na cenę
Nie wszyscy kupujący reagują tak samo.
Jedni są silnie lojalni wobec marki.
Inni wybierają spośród dwóch albo trzech preferowanych produktów.
Jeszcze inni kupują wyłącznie to, co jest aktualnie najtańsze.
Dlatego głęboki rabat kierowany do całego rynku jest instrumentem bardzo nieprecyzyjnym.
Marka może niepotrzebnie obniżać cenę klientom, którzy nie potrzebowali żadnej zachęty.
W idealnym modelu przedsiębiorstwo powinno rozumieć, która grupa wymaga bodźca cenowego, jak dużego i do jakiej zmiany zachowania.
Czasami 10% rabatu będzie wystarczające do wygenerowania trialu.
Jeżeli firma automatycznie oferuje 30%, pozostałe 20 punktów procentowych nie kupuje dodatkowego zachowania.
Jest wyłącznie oddaną marżą.
Czy większy rabat zawsze daje większy efekt?
Zwykle większa obniżka zwiększa atrakcyjność oferty.
Ale zależność między głębokością rabatu a inkrementalnym zyskiem nie jest liniowa.
Może istnieć punkt, po którego przekroczeniu firma oddaje coraz więcej marży, a dodatkowy wolumen rośnie coraz wolniej.
Wyobraźmy sobie, że rabat 15% generuje 20% dodatkowego wolumenu.
Rabat 30% może wygenerować 35%.
Sprzedaż jest większa, ale koszt pozyskania każdej kolejnej sztuki również drastycznie rośnie.
Właśnie dlatego optymalizacja promocji powinna dotyczyć zysku, a nie maksymalnego możliwego upliftu.
Największy wykres sprzedaży nie musi oznaczać najlepszej decyzji.
Promocje wpływają również na pozycjonowanie
Cena nie jest wyłącznie parametrem finansowym.
Jest informacją.
Jeśli marka deklaruje premium, ale przez połowę roku dostępna jest z rabatem 30–40%, pojawia się niespójność.
Konsument może zacząć kwestionować wartość regularnej ceny.
Podobny problem dotyczy produktów ekskluzywnych, kosmetyków premium, alkoholi bezalkoholowych z wyższej półki, kaw specialty czy suplementów.
Im większą częścią obietnicy marki jest jakość, status, wyjątkowość albo eksperckość, tym ostrożniej należy zarządzać promocją.
Nie oznacza to całkowitego zakazu rabatów dla marek premium.
Mechanika może być jednak inna.
Zestaw.
Prezent.
Dodatkowa wartość.
Limitowana oferta.
Program lojalnościowy.
Benefit dla stałego klienta.
W takich sytuacjach marka może stworzyć bodziec zakupowy bez bezpośredniego obniżania wartości pojedynczego produktu.
Zamiast rabatu można zwiększać wartość
Cena jest tylko jedną stroną równania wartości.
Drugą jest to, co konsument otrzymuje.
Marka może więc próbować zwiększyć atrakcyjność zakupu bez obniżania ceny jednostkowej.
Pakiet produktu z dodatkiem.
Większa gramatura.
Limitowany wariant.
Dostęp do dodatkowej usługi.
Próbka innego produktu.
Zestaw startowy.
Oferta cross-category.
Program punktowy.
Każda z tych mechanik ma własną ekonomię, ale pozwala uniknąć jednej pułapki: prostego komunikatu „nasz produkt jest teraz wart mniej”.
Marki potrzebują strategii promocji, a nie kalendarza promocji
W wielu organizacjach plan promocyjny wygląda jak kalendarz.
Styczeń: -20%.
Marzec: 2+1.
Maj: akcja retailera.
Lipiec: -30%.
Wrzesień: multipack.
Listopad: Black Friday.
Grudzień: święta.
To plan aktywności.
Nie zawsze jest to strategia.
Strategia powinna odpowiadać na pytania:
Po co promujemy?
Kogo chcemy pozyskać?
Jakiego zachowania oczekujemy?
Które produkty powinny być promowane częściej, a które rzadziej?
Jaka jest minimalna potrzebna głębokość rabatu?
Jak promocje jednego SKU wpływają na pozostałe?
Które akcje generują repeat?
Jak zmienia się baseline?
Jakie mechaniki działają najlepiej u konkretnych retailerów?
Jaki udział sprzedaży promocyjnej jest dla marki akceptowalny?
I przede wszystkim:
jaki ma być zdrowy model sprzedaży marki bez promocji?
Brand building i promocja powinny pełnić różne role
Jednym z błędów jest przeciwstawianie sobie brand buildingu i aktywacji sprzedażowej.
Marka potrzebuje obu.
Problem pojawia się wtedy, gdy krótkoterminowa aktywacja zaczyna zastępować budowanie popytu.
Brand building tworzy predyspozycję.
Sprawia, że konsument zna markę, rozpoznaje ją, ufa jej i widzi powód zapłacenia określonej ceny.
Promocja może tę predyspozycję aktywować.
Jeżeli jednak predyspozycji brakuje, firma musi kupować transakcję coraz większą zachętą.
To kosztowny model.
Analizy Kantar oraz badania Binet i Field dotyczące efektywności marketingowej wskazują, że silniejsze efekty brand buildingu wiążą się z niższą wrażliwością cenową. Kantar interpretuje to jako jeden z powodów, dla których długoterminowa inwestycja w markę może pomagać firmom chronić marżę.
To zmienia sposób, w jaki należy patrzeć na reklamę wizerunkową.
Nie jest ona wyłącznie „miękkim” kosztem komunikacyjnym.
Może budować przyszłą zdolność firmy do sprzedaży bez ciągłego obniżania ceny.
Najdroższa promocja to taka, której marka nie potrzebowała
To jeden z najważniejszych wniosków.
Łatwo policzyć koszt rabatu.
Znacznie trudniej policzyć koszt niepotrzebnego rabatu.
Jeżeli klient zapłaciłby 12 zł, a firma pobrała od niego 9 zł, 3 zł nie wygenerowały żadnej zmiany zachowania.
Nie zdobyły nowego klienta.
Nie zwiększyły częstotliwości.
Nie powstrzymały odejścia do konkurencji.
Nie stworzyły trialu.
Po prostu zostały oddane.
Dlatego przyszłość promocji prawdopodobnie będzie coraz mocniej opierała się na danych, segmentacji i personalizacji.
Celem nie powinno być zaoferowanie maksymalnie dużego rabatu maksymalnej liczbie ludzi.
Celem powinno być zaoferowanie minimalnej potrzebnej zachęty tym osobom, których zachowanie można dzięki niej rzeczywiście zmienić.
Dziesięć pytań, które marka powinna zadać przed kolejną promocją
Przed zatwierdzeniem promocji warto sprawdzić kilka rzeczy:
- Jaki konkretny problem ma rozwiązać akcja?
- Jakiej sprzedaży spodziewamy się bez promocji?
- Jaki wolumen musi zostać wygenerowany, żeby rabat zwrócił się marżowo?
- Ilu klientów korzystających z akcji kupiłoby produkt również bez niej?
- Czy promocja rekrutuje nowych użytkowników, czy głównie sprzedaje taniej obecnym?
- Czy produkt nadaje się do stockpilingu?
- Jak akcja wpłynie na inne SKU w portfolio?
- Co wydarzy się ze sprzedażą po zakończeniu promocji?
- Czy mechanika jest spójna z pozycjonowaniem marki?
- Czy mamy plan, jak zatrzymać pozyskanych konsumentów po powrocie do pełnej ceny?
Jeżeli na połowę tych pytań nie znamy odpowiedzi, promocja jest bardziej zakładem niż świadomą inwestycją marketingową.
Promocja powinna być narzędziem. Nigdy fundamentem wartości marki
Cena ma ogromne znaczenie.
Szczególnie w FMCG, gdzie decyzje są częste, konkurencja intensywna, a koszyk gospodarstwa domowego podlega ciągłej presji.
Dlatego sugestia, że marki powinny po prostu zrezygnować z promocji, byłaby oderwana od rzeczywistości.
Promocje mogą rekrutować nowych klientów.
Mogą wspierać launch.
Mogą zwiększać penetrację.
Mogą pomagać retailerowi i producentowi realizować wspólne cele.
Mogą aktywować popyt sezonowy.
Mogą poprawiać rotację.
Ale każda promocja powinna być traktowana jako inwestycja wymagająca zwrotu, a nie jako automatyczna odpowiedź na słabszą sprzedaż.
Najsilniejsza marka nie jest tą, która nigdy nie obniża ceny.
Jest nią marka, która nie musi obniżać jej częściej, głębiej i dłużej tylko po to, żeby konsumenci nadal chcieli ją kupować.
To właśnie dlatego jednym z najbardziej strategicznych pytań dla marketera FMCG nie jest dzisiaj:
„jaką promocję robimy w następnym miesiącu?”.
Znacznie ważniejsze brzmi:
jak zbudować taką wartość marki, żeby za kilka lat promocja nadal była naszym wyborem, a nie koniecznością?
Źródła
- Kantar, Mary Kyriakidi, „Modern Marketing Dilemmas: How should your brand react when prices are going up?”. Analiza Pricing Power, elastyczności cenowej, promocji oraz konsekwencji wojny cenowej w FMCG.
- Kantar BrandZ, „Most Valuable Global Brands 2025”. Analizy dotyczące wpływu brand equity i Pricing Power na zdolność marek do uzasadniania ceny oraz ochrony rentowności.
- Les Binet, Peter Field, badania efektywności marketingowej oparte na bazie Institute of Practitioners in Advertising, dotyczące związku długoterminowego brand buildingu między innymi z wrażliwością cenową i efektami biznesowymi.
- Robert Fildes, Shaohui Ma, Stephan Kolassa, „Retail forecasting: research and practice”, International Journal of Forecasting, przegląd badań dotyczących prognozowania sprzedaży detalicznej, efektów promocji, stockpilingu, cannibalization i post-promotional dips.
- Eric T. Anderson, Duncan I. Simester, „Long-Run Effects of Promotion Depth on New Versus Established Customers: Three Field Studies”, Marketing Science, 2004.
- Kapil Bawa, Robert Shoemaker, „The Effects of Free Sample Promotions on Incremental Brand Sales”, Marketing Science, 2004.
- Hannes Datta, Bram Foubert, Harald J. van Heerde, „The Challenge of Retaining Customers Acquired with Free Trials”, Journal of Marketing Research, 2015. Badanie pokazujące, że sposób pozyskania klienta może mieć długoterminowy związek z retencją i wartością klienta.
- Kantar, analizy Meaningfully Different Brands i Pricing Power dotyczące relacji między postrzeganą wartością marki, ceną i elastycznością popytu.
- NielsenIQ, analizy dotyczące rozwoju private label w Europie i rosnącej konkurencji marek własnych wobec marek producenckich.
- Institute of Practitioners in Advertising, baza badań efektywności marketingowej oraz analizy długoterminowych efektów inwestowania w markę.