Przez ostatnią dekadę marketing nauczył się mierzyć niemal wszystko. Wiemy, ile kosztowało kliknięcie, ile osób zobaczyło reklamę, jaki był koszt pozyskania leada, ile wyniósł ROAS, współczynnik konwersji, koszt dodania produktu do koszyka czy liczba użytkowników, którzy wrócili na stronę w ciągu siedmiu dni. W wielu organizacjach właśnie te wskaźniki stały się podstawowym językiem rozmowy o marketingu, ponieważ dają poczucie kontroli i natychmiastowej informacji zwrotnej. Kampanię można uruchomić rano, po południu zobaczyć wyniki i następnego dnia przesunąć budżet do reklamy, która działa najlepiej.

Trudno się dziwić, że firmy pokochały performance marketing. Problem zaczyna się wtedy, gdy marketing mierzy przede wszystkim to, co wydarzyło się tuż przed zakupem, a coraz mniej interesuje się tym, dlaczego konsument w ogóle wybrał konkretną markę. Kliknięcie w reklamę nie musi przecież oznaczać, że reklama stworzyła popyt. Bardzo często jedynie przechwytuje popyt, który powstał znacznie wcześniej dzięki świadomości marki, rekomendacjom, wcześniejszym kontaktom z komunikacją, doświadczeniu produktu czy po prostu obecności firmy w pamięci klienta.

To rozróżnienie staje się dziś coraz ważniejsze. W styczniu 2025 roku WARC opublikował raport „The Multiplier Effect: A CMO’s Guide to Brand Building in the Performance Era”, przygotowany na podstawie analiz między innymi Analytic Partners, BERA.ai, Prophet i System1. Jeden z jego kluczowych wniosków jest bardzo konkretny: przejście od strategii skoncentrowanej przede wszystkim na performance do bardziej zrównoważonego połączenia działań budujących markę i działań sprzedażowych może podnieść całkowity zwrot z reklamy mierzony przychodem o 25–100%. WARC podkreśla przy tym, że największe efekty pojawiają się nie wtedy, gdy brand i performance działają jako dwa osobne światy, lecz kiedy wzajemnie się wzmacniają.

Być może więc największym problemem współczesnego marketingu nie jest wcale niewystarczająca optymalizacja performance. Jest nim to, że przez lata optymalizowaliśmy dolną część lejka tak intensywnie, że w wielu organizacjach zaczęliśmy zaniedbywać wszystko to, co musi wydarzyć się wcześniej.

Performance marketing działa najlepiej wtedy, kiedy nie musi zaczynać od zera

Wyobraźmy sobie dwóch konsumentów wpisujących w wyszukiwarkę tę samą kategorię produktu. Pierwszy widział markę kilkanaście razy wcześniej, zna jej opakowanie, kojarzy kampanię, być może ktoś mu ją polecił, a jej nazwa wydaje mu się znajoma. Drugi widzi ją po raz pierwszy.

Z punktu widzenia platformy reklamowej obaj mogą wyglądać bardzo podobnie. Oboje znajdują się „in-market”, oboje wykonują tę samą czynność, oboje mogą zobaczyć tę samą reklamę i oboje można przypisać do tej samej grupy odbiorców. Psychologicznie ich sytuacja jest jednak zupełnie inna. Pierwszy konsument nie zaczyna procesu wyboru od zera. Marka ma już pewien kapitał pamięci, znajomości i zaufania. Drugi musi dopiero ocenić, kim jest firma, czy można jej zaufać i dlaczego powinien wybrać właśnie ją.

I właśnie tutaj marka zaczyna działać jak mnożnik efektywności performance marketingu. Kampania sprzedażowa nie musi samodzielnie wykonać całej pracy przekonywania. Może aktywować istniejącą już skłonność do zakupu.

WARC opisuje tę zależność bardzo trafnie: relacja pomiędzy brandem i performance przypomina bardziej mnożenie niż dodawanie. Silniejszy kapitał marki zwiększa zdolność kampanii performance do konwersji, podczas gdy słaba marka sprawia, że każda kolejna sprzedaż musi być w większym stopniu „kupowana” przez media, promocję albo rabat.

Dlatego pytanie „który kanał ma najwyższy ROAS?” może być znacznie mniej użyteczne, niż wygląda na pierwszy rzut oka. Kanał pojawiający się najbliżej zakupu może dostać w systemie analitycznym zasługę za konwersję, choć faktyczna decyzja konsumenta zaczęła powstawać tygodnie albo miesiące wcześniej. Jeżeli organizacja nie uwzględnia tego mechanizmu, łatwo dojść do wniosku, że działania budujące markę są mało efektywne, a kanały domykające sprzedaż są niezwykle skuteczne. Następny krok wydaje się wtedy oczywisty: przesunąć jeszcze więcej pieniędzy w dół lejka.

I właśnie wtedy zaczyna się problem.

Najłatwiej mierzalny element marketingu nie zawsze jest jego najważniejszym elementem

Performance marketing wygrał w wielu organizacjach nie tylko dlatego, że działa. Wygrał również dlatego, że łatwo go pokazać w Excelu. Jeżeli wydajemy 100 tysięcy złotych i system raportuje 400 tysięcy złotych przypisanego przychodu, rozmowa z zarządem wydaje się prosta. Znacznie trudniej powiedzieć: „ta kampania zwiększyła prawdopodobieństwo, że klient pomyśli o naszej marce za osiem miesięcy, gdy pojawi się potrzeba zakupowa”.

To jedna z fundamentalnych asymetrii współczesnego marketingu. Efekty krótkoterminowe są szybkie, widoczne i łatwe do raportowania. Efekty długoterminowe powstają wolniej i często rozlewają się na wiele kanałów sprzedaży, przez co trudno przypisać je do jednej kampanii. Nie oznacza to jednak, że są mniej realne.

Nielsen przypomina, że ciągła aktywność marketingowa odpowiada według jego analiz za 10–35% kapitału marki, a dane Nielsen Compass wskazują, że marka może tracić około 2% przyszłych przychodów za każdy kwartał, w którym przestaje się reklamować. Firma zwraca również uwagę, że po dłuższych okresach braku komunikacji odbudowa utraconego potencjału może zająć od trzech do pięciu lat konsekwentnego brand buildingu.

To pokazuje, dlaczego decyzja o „tymczasowym” obcięciu działań wizerunkowych potrafi wyglądać dobrze w krótkim okresie. Sprzedaż nie znika następnego dnia. Wiele osób nadal zna markę, wyszukuje ją, wraca do produktu i reaguje na kampanie performance. Firma zaczyna więc korzystać z kapitału wypracowanego wcześniej, jednocześnie ograniczając inwestycję w jego odnawianie.

Przez pewien czas wszystko wygląda świetnie. Dopiero później zaczyna spadać liczba wejść bezpośrednich, brand search słabnie, kampanie płatne potrzebują większych budżetów, promocje muszą być bardziej agresywne, a konkurencja coraz łatwiej przechwytuje klientów.

To trochę tak, jakby firma zaczęła ogrzewać dom, paląc meblami. Przez chwilę jest naprawdę ciepło. Problem pojawia się dopiero później.

Pułapka ROAS-u: optymalizujemy to, co potrafimy przypisać

Nie oznacza to oczywiście, że ROAS, CPA czy współczynnik konwersji są złymi wskaźnikami. Problem pojawia się dopiero wtedy, kiedy zaczynamy traktować je jak pełny obraz skuteczności marketingu.

Współczesna ścieżka zakupowa jest znacznie mniej linearna, niż sugeruje klasyczny lejek. Konsument może zobaczyć reklamę na Instagramie, tydzień później przeczytać opinię, po miesiącu zobaczyć produkt w sklepie, później wpisać nazwę marki w Google, porównać ofertę w marketplace, odłożyć decyzję i ostatecznie kupić po kliknięciu reklamy remarketingowej. System reklamowy bardzo chętnie przypisze sobie sukces ostatniego kontaktu, ale trudno poważnie argumentować, że właśnie ten jeden baner stworzył całą decyzję zakupową.

Nielsen w swoim „Marketing ROI Blueprint” z 2025 roku wskazuje właśnie na konieczność odejścia od prostych wskaźników delivery i mierzenia rzeczywistych wyników biznesowych, w tym zarówno efektów sprzedażowych, jak i brand liftu. Firma podkreśla, że fragmentacja mediów utrudniła ocenę rzeczywistego wpływu marketingu i że organizacje powinny łączyć dane między kanałami zamiast analizować każdy z nich w osobnym silosie.

To ważne również dlatego, że krótkoterminowa optymalizacja ma naturalną tendencję do kierowania budżetu tam, gdzie konwersja jest najłatwiejsza. Algorytm będzie więc chętnie docierał do osób, które już znają markę, niedawno odwiedziły stronę, kupowały podobny produkt albo znajdują się bardzo blisko decyzji. Wynik wygląda świetnie, ale firma może w rzeczywistości coraz intensywniej eksploatować ten sam istniejący popyt zamiast tworzyć nowy.

Jeśli cały marketing zaczyna koncentrować się na ludziach, którzy już prawie kupili, w pewnym momencie pojawia się proste pytanie: kto ma sprawić, że za pół roku kolejna grupa konsumentów również znajdzie się w tej sytuacji?

Marka buduje przyszłych klientów, performance konwertuje część obecnych

To rozróżnienie dobrze tłumaczy koncepcja mental availability rozwijana przez Ehrenberg-Bass Institute. Marka zwiększa swoje szanse na wzrost wtedy, kiedy jest łatwo przywoływana w pamięci w odpowiednich sytuacjach zakupowych, a następnie łatwo dostępna do kupienia. Profesorowie Jenni Romaniuk i Magda Nenycz-Thiel opisują mental availability właśnie jako zdolność marki do łatwego pojawienia się w głowie konsumenta w momencie, kiedy występuje konkretna sytuacja zakupowa.

To prowadzi do bardzo ważnego wniosku: marketing nie powinien komunikować się wyłącznie z ludźmi, którzy dzisiaj chcą kupić produkt. Powinien również budować pamięć u tych, którzy będą chcieli kupić go później.

W wielu kategoriach grupa konsumentów aktualnie znajdujących się na rynku jest przecież stosunkowo niewielka. Firma sprzedająca samochody nie może ograniczyć komunikacji wyłącznie do osób kupujących auto w tym miesiącu, podobnie jak producent materacy, sprzętu AGD, usług finansowych czy oprogramowania B2B nie może polegać wyłącznie na odbiorcach gotowych natychmiast wypełnić formularz.

Jeżeli marka pojawia się dopiero wtedy, kiedy klient aktywnie szuka rozwiązania, zaczyna rywalizację w najdroższym możliwym momencie. Konsument widzi kilku dostawców jednocześnie, porównuje ceny, warunki i funkcje, a firma musi kupować jego uwagę w bezpośredniej aukcji z konkurentami.

Silna marka próbuje pojawić się wcześniej. Dzięki temu w momencie rozpoczęcia procesu zakupowego nie jest jednym z dziesięciu anonimowych dostawców, ale jedną z kilku marek, które klient już zna i bierze pod uwagę.

Brand building nie jest luksusem dużych marek

Jednym z najczęstszych argumentów przeciwko inwestowaniu w markę jest przekonanie, że „na branding mogą sobie pozwolić duzi”. Startup, nowa marka czy firma z ograniczonym budżetem ma przecież bardziej pilne zadanie: musi sprzedawać.

Problem polega na tym, że brand building i sprzedaż nie są przeciwieństwami.

Badanie WARC i Analytic Partners pokazuje wręcz, że przesunięcie się z mieszanego modelu brand plus performance do podejścia skoncentrowanego niemal wyłącznie na performance może wiązać się ze znaczącym spadkiem zwrotu. W danych przywołanych w ramach „Multiplier Effect” przejście w stronę performance-only przynosiło średnio około 40% niższy revenue ROI, podczas gdy bardziej zrównoważone podejście przynosiło zdecydowanie lepsze wyniki.

Nie oznacza to oczywiście, że każda mała marka powinna natychmiast wydać połowę budżetu na szerokozasięgową telewizję. Chodzi o coś innego. Nawet niewielka firma powinna myśleć o tym, jaki kapitał pozostawia po każdej kampanii.

Czy po jej zakończeniu więcej osób rozpoznaje markę? Czy rośnie liczba ludzi wpisujących jej nazwę w wyszukiwarkę? Czy komunikacja buduje charakterystyczne skojarzenia? Czy konsumenci zapamiętują, jaki problem rozwiązuje firma? Czy kolejne kampanie wzmacniają poprzednie, czy za każdym razem zaczynamy od zera?

Jeżeli jedynym śladem po kampanii jest grupa osób, które kupiły podczas promocji, firma musi w następnym miesiącu ponownie zapłacić za praktycznie cały proces pozyskania kolejnych klientów.

Rabat może zwiększać sprzedaż i jednocześnie osłabiać biznes

To samo dotyczy promocji. Z perspektywy krótkoterminowego dashboardu rabat jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi marketingowych. Obniżamy cenę, współczynnik konwersji rośnie, sprzedaż przyspiesza, kampania zaczyna wyglądać znakomicie.

Niestety nie każda dodatkowa sprzedaż jest równie wartościowa.

Nielsen zwraca uwagę, że promocje cenowe mogą przesuwać zakupy w czasie zamiast tworzyć rzeczywiście dodatkowy popyt. Klient kupuje wcześniej albo więcej, ponieważ produkt jest tańszy, po czym przez pewien czas znika z rynku. Co więcej, częste promocje mogą uczyć konsumentów oczekiwania na kolejne obniżki.

Silna marka daje firmie jeszcze jedną przewagę, której nie widać od razu w dashboardzie performance: pricing power. Kantar podkreśla, że silniejsze marki charakteryzują się niższą elastycznością cenową, czyli po podniesieniu ceny tracą relatywnie mniej wolumenu i mogą utrzymywać wyższe marże. Firma traktuje Pricing Power jako jeden z podstawowych elementów wartości marki w swojej metodologii BrandZ, obok Demand Power i Future Power.

To zmienia sposób patrzenia na efektywność marketingu. Kampania, która generuje natychmiastową sprzedaż dzięki rabatowi, może wyglądać doskonale w krótkim okresie, a jednocześnie stopniowo uczyć konsumentów, że produkt nie jest wart pełnej ceny. Z kolei kampania budująca postrzeganą wartość produktu może mieć słabszy tygodniowy ROAS, ale pomagać firmie sprzedawać drożej przez kolejne lata.

Jeżeli mierzymy tylko pierwszą z tych rzeczy, łatwo podjąć dokładnie odwrotną decyzję niż ta, która jest dobra dla biznesu.

Problemem nie jest performance. Problemem jest performance bez marki

W debacie marketingowej bardzo łatwo wpaść w kolejną pułapkę i ogłosić, że po latach dominacji performance „brand wraca”. To fałszywy spór. Nie trzeba wybierać.

Dobrze prowadzony performance marketing jest niezwykle wartościowy. Pozwala docierać do osób z konkretną potrzebą, testować komunikaty, szybciej optymalizować media, ograniczać marnotrawstwo i skuteczniej domykać sprzedaż. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy oczekujemy od niego realizacji zadania, do którego nie został stworzony: samodzielnego budowania całego przyszłego popytu.

Les Binet i Peter Field zwracali na tę kwestię uwagę już lata temu w „The Long and the Short of It”. Ich analiza przypadków zgromadzonych w bazie IPA pokazywała konieczność równoważenia długoterminowego budowania marki z krótkoterminową aktywacją sprzedaży. Popularna reguła 60:40 stała się jednym z najbardziej znanych punktów odniesienia w marketingu efektywnościowym, choć sami praktycy podkreślają, że konkretna proporcja zależy od kategorii, dojrzałości marki, sytuacji rynkowej i modelu biznesowego. Ważniejsza od mechanicznego kopiowania proporcji jest sama zasada: firma potrzebuje zarówno działań tworzących przyszły popyt, jak i działań pozwalających wykorzystać popyt istniejący.

IPA nadal rozwija tę argumentację. W materiałach aktualizowanych w 2026 roku organizacja podkreśla, że skuteczny brand building wymaga ciągłości inwestycji, ponieważ najlepsze przypadki efektywności pokazują, że rezultaty reklamy mogą pojawiać się szybko, ale rosną z czasem dzięki konsekwentnej strategii.

Nie chodzi więc o „brand versus performance”. Chodzi o to, czy obie części systemu pracują na ten sam biznes.

Najdroższy klient to ten, który za każdym razem musi zostać przekonany od początku

Silna marka obniża tarcie. Konsument szybciej rozumie ofertę, mniej obawia się ryzyka, chętniej klika reklamę, łatwiej wraca do produktu i częściej bierze markę pod uwagę bez dodatkowego bodźca cenowego.

Słaba marka musi kompensować brak tych efektów pieniędzmi.

Trzeba kupić więcej zasięgu. Podnieść stawkę w wyszukiwarce. Dać większy rabat. Zwiększyć częstotliwość remarketingu. Zapłacić więcej afiliantom. Uruchomić kolejną promocję. Stworzyć następny kod rabatowy. W krótkiej perspektywie część tych działań będzie działać, ale z czasem firma może znaleźć się w bardzo niewygodnym miejscu: sprzedaż staje się coraz bardziej zależna od ciągłego kupowania bodźców.

Wtedy każde ograniczenie budżetu natychmiast uderza w wynik.

To jedna z najważniejszych różnic pomiędzy biznesem, który korzysta z marketingu, a biznesem, który jest od marketingu performance uzależniony.

Pierwszy używa płatnej komunikacji, żeby zwiększać popyt i przyspieszać wzrost. Drugi potrzebuje jej, żeby sprzedaż w ogóle się wydarzyła.

Dobry marketing powinien zostawiać coś po zakończeniu kampanii

To prawdopodobnie jedno z najbardziej użytecznych pytań, jakie można zadać podczas planowania budżetu: co zostanie, kiedy wyłączymy kampanię?

Jeżeli po zakończeniu wydatków pozostanie większa grupa ludzi znających markę, nowe skojarzenie, charakterystyczny asset, większa liczba potencjalnych klientów rozważających produkt i wyższa skłonność do zapłacenia pełnej ceny, marketing stworzył aktywo.

Jeżeli po wyłączeniu kampanii ruch natychmiast spada do wcześniejszego poziomu i nic poza bieżącą sprzedażą się nie zmieniło, firma prawdopodobnie przede wszystkim wynajmowała popyt.

Oczywiście nie każda kampania musi wykonywać obie funkcje w identycznym stopniu. Kampania wyprzedażowa ma inne zadanie niż kampania launchowa, produktowa czy wizerunkowa. Problem pojawia się wtedy, gdy cały system marketingowy składa się wyłącznie z działań nastawionych na natychmiastową odpowiedź.

Kantar w swoim zestawieniu „10 Charts to Make You a More Effective Marketer 2026” wskazuje wręcz na „hidden cost of overinvesting in performance” i argumentuje, że nadmierna koncentracja na kampaniach nastawionych na natychmiastową reakcję może osłabiać sprzedaż w czasie. Ten sam materiał zwraca uwagę na konieczność równoważenia krótkoterminowej aktywacji i długofalowego budowania marki.

Marka i performance powinny korzystać z tej samej idei

Najbardziej dojrzałe podejście nie polega dziś na tym, że firma ma „kampanię brandingową” w jednym miejscu, a zupełnie inną komunikację sprzedażową w drugim. WARC zwraca uwagę, że najlepsze efekty pojawiają się wtedy, kiedy budowanie equity i performance są głęboko zintegrowane na poziomie budżetu, mediów, kreacji i sposobu pomiaru.

To oznacza, że reklama performance nie musi wyglądać jak przypadkowy banner produktowy z ceną i czerwonym przyciskiem. Może korzystać z tych samych distinctive brand assets, tej samej idei komunikacyjnej, bohaterów, języka, kodów wizualnych i emocji, które buduje szersza komunikacja marki.

I odwrotnie: kampania brandowa nie musi być pięknym filmem, który nie daje konsumentowi żadnej informacji o produkcie. Może jednocześnie budować pamięć i dostarczać konkretnych powodów do zakupu.

Podział „brand albo sprzedaż” jest w dużej mierze konstrukcją organizacyjną. Konsument nie ma osobnej części mózgu odpowiedzialnej za oglądanie reklam brandowych i osobnej do klikania reklam performance. Widzi markę jako całość.

Jeżeli jedna reklama mówi językiem emocji, druga brzmi jak marketplace, trzecia wygląda jak zupełnie inna firma, a czwarta opiera się wyłącznie na rabacie, odbiorca nie widzi czterech strategii marketingowych. Widzi niespójną markę.

Jak sprawdzić, czy firma wpadła w pułapkę dolnego lejka?

Pierwszym sygnałem jest sytuacja, w której większość spotkań marketingowych dotyczy kanałów, a niewiele z nich dotyczy konsumenta i marki. Rozmowa zaczyna się od Meta Ads, Google Ads, TikToka, marketplace czy CRM zamiast od pytania, jaki problem biznesowy i konsumencki chcemy rozwiązać.

Drugim sygnałem jest rosnąca zależność od promocji. Jeżeli coraz trudniej sprzedać produkt bez obniżki, warto zastanowić się, czy firma nie kompensuje niskiej postrzeganej wartości ceną.

Trzecim jest stale rosnący koszt pozyskania nowego klienta przy jednoczesnym dobrym ROAS-ie w remarketingu. Może to oznaczać, że marka bardzo sprawnie konwertuje ludzi, których już zdobyła, ale ma coraz większy problem z doprowadzaniem nowych osób do początku procesu.

Czwartym jest dominacja ruchu płatnego nad organicznym zainteresowaniem marką. Jeżeli konsumenci rzadko wpisują nazwę firmy bez dodatkowego bodźca, nie wracają bez remarketingu i prawie cały popyt musi być przechwytywany płatnie, performance pracuje bez wystarczającego wsparcia marki.

Piątym sygnałem jest obsesja na punkcie natychmiastowej atrybucji. Jeśli firma uznaje za wartościowe wyłącznie to, co da się przypisać do zakupu w ciągu kilku dni, naturalnie zacznie eliminować działania, których prawdziwy efekt ujawnia się po dłuższym czasie.

Zamiast pytać „ile sprzedała ta kampania?”, trzeba zadawać dwa pytania

Pierwsze pozostaje bardzo ważne: ile sprzedała?

Marketing musi mieć związek z wynikiem biznesowym. Wzrost świadomości, który nigdy nie przekłada się na zachowanie konsumentów, nie jest wystarczającym uzasadnieniem dla nieograniczonego budżetu.

Ale potrzebne jest również drugie pytanie: co ta kampania zmieniła w prawdopodobieństwie przyszłej sprzedaży?

Czy więcej ludzi zna markę? Czy większa część rynku bierze ją pod uwagę? Czy marka zaczyna być kojarzona z właściwymi sytuacjami zakupowymi? Czy konsumenci potrafią ją rozpoznać? Czy wzrosła skłonność do zapłacenia za produkt? Czy komunikacja buduje przewagę, która będzie działała również wtedy, kiedy nie mamy akurat promocji?

Dopiero zestawienie obu perspektyw daje pełny obraz skuteczności marketingu.

Największym błędem jest optymalizowanie marketingu do momentu, w którym przestaje budować biznes

Marketing ma dziś więcej danych, narzędzi i możliwości optymalizacji niż kiedykolwiek wcześniej. To ogromna przewaga, ale również pułapka. Można bowiem zoptymalizować kampanię tak bardzo pod kątem krótkoterminowego wyniku, że zacznie ona systematycznie ograniczać potencjał długoterminowego wzrostu.

Algorytm może znaleźć najtańszego klienta. Nie zawsze jednak wie, czy firma buduje dzięki temu silniejszą markę.

Może znaleźć komunikat dający najwyższy CTR. Nie wie, czy za pół roku ktokolwiek będzie go pamiętał.

Może wskazać promocję generującą największą liczbę transakcji. Nie oceni samodzielnie, czy właśnie nauczyliśmy klientów, że nie warto kupować produktu w pełnej cenie.

Może zwiększyć konwersję w dolnej części lejka. Nie stworzy jednak automatycznie kolejnej generacji klientów, którzy za sześć miesięcy do tego lejka wejdą.

W tym sensie najbardziej zaawansowany marketing przyszłości może wcale nie polegać na coraz dokładniejszej optymalizacji każdego pojedynczego punktu kontaktu. Będzie polegał na rozumieniu, jak te punkty pracują razem w czasie.

Bo performance marketing potrafi bardzo skutecznie odpowiedzieć na pytanie: jak sprzedać osobie, która jest gotowa kupić?

Strategia marki odpowiada na inne: jak sprawić, żeby kiedy ktoś będzie gotowy kupić, pomyślał właśnie o nas?

Firmy, które zrozumieją relację pomiędzy tymi dwoma pytaniami, nie będą musiały wybierać między brandem a sprzedażą.

Będą budować markę, która sprawia, że sprzedaż kosztuje mniej.

Źródła

WARC, „The Multiplier Effect: A CMO’s Guide to Brand Building in the Performance Era”, 2025.

Analytic Partners, BERA.ai, Prophet, System1 oraz WARC, analizy dotyczące efektu łączenia brand buildingu i performance marketingu.

Nielsen, „Maximizing Marketing Effectiveness with Data-Driven Decisions”, 2025.

Nielsen, „Beyond Today: Why Long-Term Marketing Drives Business Longevity”.

Nielsen, „The Marketing ROI Blueprint”, 2025.

Kantar, „10 Charts to Make You a More Effective Marketer”, edycja 2026.

Kantar BrandZ, metodologia Demand Power, Pricing Power i Future Power oraz dane BrandZ 2026.

Kantar, analiza dotycząca Pricing Power i elastyczności cenowej marek.

IPA, Les Binet i Peter Field, „The Long and the Short of It” oraz późniejsze materiały dotyczące efektywności marketingowej.

Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, Jenni Romaniuk i Magda Nenycz-Thiel, materiały dotyczące Mental Availability i wzrostu marek.